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行业洞察
如何从利益的角度实施精益生产?
发布时间:2017-11-5 9:36:36

从利益的角度实施精益生产对于国产手机一直处于 亏损的原因,一些证券公司分析师表示,除了企业经营决策失误、组织管理架构失去竞争力、内部争斗消耗等个性因素外,国产手机亏损还有很多共性原因,比如库 存陡增、新进入者增加、国外手机厂家加大对中低端手机打压、黑手机的冲击等,总的来说是两方面:一是以新品推出速度为指标的市场反应慢,二是以技术为核心 的自身综合能力不足,这两方面因素不解决,国产手机的亏损状况就不会得到扭转。   

-----------经济观察报

两个月前看到这篇报道,不觉心中感慨。对于不管是制造业或者服务行业等等,当我们在亏损的时候,企业老总们更多的是认为宏观经济不景气,或者市场疲软。记得丰田前社长张富士夫说过:如果企业业绩不好归功于市场萧条或者宏观环境的话,那是总经理在推脱责任。

 

为什么丰田保持年不亏损的神话?为什么丰田的净利润能达到超过亿美圆?几十年的丰田,难道就一直在一个一个良好,没有竞争的环境下渡过吗?答案肯定不是, 丰田经历了石油危机,经历了日本经济萧条,经历了金融风暴,但它一直在赢利。就在二站后,日圆贬值时,丰田喜一郎就提出:即使美圆兑换日圆,我们也要让丰 田赢利。由此可见,一个真正负责任的管理者,是敢于向环境挑战的。于是我们很多公司开始了学习丰田生产方式的漫漫长路。但是若干年后,似乎我们总是在东施 效颦。每个公司面临的环境不一样,每个公司有不同的历史背景,有不同的文化。那么,我们似乎能找一条适合不同公司的同一个实施思路呢?

 

答案是肯定的,那就是:从利益的角度实施精益生产。作者经过多年的实施经验,并与很多日本精益专家进行了充分的讨论,证明从利益的角度实施精益生产不妨为一种可行的方法。

 

首先,从利益的角度避开了不同公司所面临的不同环境的约束,绕开了不同公司不同文化的影响。在整个实施过程,我们只注重对公司利益增加的改善,减少或消除 不增加利益的流程或作业。当我们考虑一个公司的利益链时,我们可以发现,每个公司有惊人的相似性。制造业的库存、搬运、超量生产等浪费都是不增加利益的流 程和作业;金融业烦琐的客户服务流程,也存在很多不增加利益的环节;服务业的响应时间也是利益增加率的一个很好的尺度。

 

通过对各个流程和作业的利益分析,我们可以找到很多不增加利益的流程和作业,于是采取适合本公司的改善手法进行改善,以提高利益增加率。在具体的改善工具 上,则每个公司能运用的管理各有不同。在医疗行业,一个病人看病的全过程就是一个相对完善的流程,他所体验到的流程,有很多是没有利益的,比如从进医院到 等待挂号、挂号、进入医生诊疗室门口等待、从诊疗室出来、取药等待、直到最后取药离去,这些环节都是不增加利益的流程,而对病人和医院来说,也只有在医生 诊断的那一段时间,是有利益的。于是,我们看到,精益管理在医院同样得到了成功的实践。回到制造业,从利益的角度实施精益生产,更使我们的视野变的开阔 了:工厂内不停地检查和对作业的确认、物料在工厂内的搬运、堆积如山的库存、人员和设备闲置的等待、超量的生产、不断返修或报废的不良品以及多余的动作、 职能部门间冗杂的流程等等都是不增加利益的环节。

 

其次,从利益的角度更能使我们正确地运用合适的改善工具。很多公司实施精益生产,一上来就开始直接学习一些工具,比如QCC、5s等等。而没有分析公司的 利益流,于是工具最后变成了形式,做个简单的事情,也生搬硬套的使用这个工具,为的是让领导知道他在进行改善。至于该工具对于这个改善是否合适,却没有仔 细的考虑。这也难怪很多公司在请了麦肯锡咨询后,得到了灵丹妙药后,却发现实施起来并不那么顺利,在很多程度上就是工具用错了。在麦肯锡训练有素的顾问就 知道,当确认一个问题后,下一步要做的就是解决工具分析,需要找出合适有效的工具,而不浪费改善的资源。比如,当一个工厂的不良很多,如果仅仅使用,很难 恒久地解决问题,而其他的一些辅助工具,比如等等,在这个过程中都可能被用到,至于先用什么,后用什么,中间阶段又用什么,就需要从利益的角度进行分析, 能减少非利益增加流程或作业的工具就是好工具。但仅仅是实施来进行改善,很多时候,

我们发现改善很难彻底。但当我们从利益的角度进 行分析时,我们发现,我们要运用的不仅仅是一种工具,同时可能需要运用好几个工具。这与丰田公司的改善文化不谋而合,在丰田公司,并没有太多的名词,甚至 精益生产都是美国人给它起的名字,在丰田,似乎一切都叫做改善。因为他们知道,达到效果的工具就是好工具。也因为这样,丰田把很多美国人创造的管理工具运 用到了极致。

 

最后,从利益的角度实施精益生产,更能使整个实施实践紧密结合公司战略。我们知道,公司主要的管理系统由三部分组成:愿景与使命、组织、管理系统。从利益 的角度实施精益生产、可以从公司的愿景出发、分析一个流程或作业是否符合公司的使命,在公司生命周期里,是否有利益。另外,当分识别出利益流后,我们可以 很容易判断目前的组织结构是否符合公司的战略,因为很多公司的组织结构降低了利益的增加。于是,利益流组织,又称精益组织)变成为一个公司形成自身竞争优 势的一个重要因素。于是,我们的变革的方向才变的更加正确,变革的结果也更令人满意。

 

那么,我们该怎么样才能熟练运用利益的角度去分析和解决问题呢?答案似乎还是老生常谈的事情,培训、培训、再培训。在我们过去的顾问实践中发现,很多有能 力的人,因为缺乏利益的观念,往往很多事情做的过程很漂亮,但效果总是不能让他满意。如果给以足够的利益意识培训,我们发现,很多的能力得到了极大的提 升,因为他们的工作更有效率,他们对过去很多没增加利益的流程和作业也不是视而不见了,而是提出了很多很好的改善措施。

 

大量的实践证明,内部培训和外部培训两者结合效果更佳。外部培训可以得到外面比较优秀的顾问的先进的利益观念,突破以前陈旧的思想意识;内部培训可以从 自身实际的情况进行有效的分析,使利益观念能结合本公司,并很容易找出改善措施。但仅仅是内部培训往往又很难突破固有的思想意识,仅仅是外部培训却又很难 与自身的实际情况相结合。所以两者结合将帮助我们的管理者们更能管理好他们的工作。

 

从利益的角度实施精益生产,管理者的最终目的就是让企业的利益最大化,而不是在失败的时候找各种理由来推脱。作为企业的管理者,外面的竞争再怎么激烈,总还是有人在赚钱,那么企业只有真正实施精益生产才能让企业与时俱进。

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